2023年，在與庫里續(xù)簽一份長期代言合同后，安德瑪CEO凱文·普蘭克曾表示：「我無法想象沒有庫里的安德瑪，或者沒有安德瑪?shù)膸炖??！?/p>
但僅僅兩年過后，這句話就像回旋鏢一樣砸了回來——北京時間11月14日，安德瑪宣布與庫里分道揚鑣，Curry Brand將從品牌旗下脫離，獨立運營。
就此，一段持續(xù)了12年、曾被視作體育商業(yè)教科書式的合作關系，行將結束。
圖源：Basketball Forever
消息發(fā)布后，不少球迷為之震驚，為這段關系感到惋惜，也再次感慨商場無情。但在此背后，這次分手從長遠來看或許會是「雙贏」，尤其對當下的安德瑪來說，更是一次不得不做的抉擇。
安德瑪必將經歷陣痛。但身處谷底，壯士斷腕的決心，也正是他們所需要的。
回看庫里與安德瑪攜手走過的12年，「共同成就」可以說是再適合不過的總結了。
2013年，帶領勇士闖進分區(qū)半決賽的庫里，球鞋贊助合同行將到期，他當時的合作品牌——耐克，保留了優(yōu)先續(xù)約權。
作為彼時籃球鞋市場不二的霸主，并且旗下簽約了NBA超過60%的球星，按理說，只需一份合理的報價，再在報價時給予球員像樣的尊重，耐克留住庫里幾乎板上釘釘——但故事偏偏沒有朝向這個方向發(fā)展。
耐克搞砸了。或許是絕對的統(tǒng)治力讓人心生傲慢，亦或是對庫里的未來判斷出現(xiàn)偏差，他們幾乎是把煮熟的鴨子，親手扔回了水里。
一邊的疏忽，在另一邊則造就了體育商業(yè)史上的傳奇。安德瑪見縫插針，用每年400萬美元的報價把庫里「撈」進了口袋——當時，安德瑪發(fā)力籃球不久，僅占據1%的市場份額。
后面的故事大家耳熟能詳：簽約僅僅兩年，庫里便全票獲得常規(guī)賽MVP，并最終率隊贏得總冠軍；2016年，安德瑪?shù)幕@球業(yè)務迎來了巔峰，籃球鞋類銷量增長率高達350%，投行摩根·斯坦利甚至表示，庫里或許能為安德瑪創(chuàng)造140億美元的價值。
圖源：Under Armour
2020年，雙方在合作關系上更進一步，共同推動子品牌Curry Brand誕生，試圖復制耐克與喬丹的商業(yè)奇跡。到了2023年，伴隨著文章開篇那筆續(xù)簽合同的敲定，庫里正式出任Curry Brand總裁，并獲得了安德瑪880萬股的股權激勵，彼時價值7500萬美元。
在很大程度上，庫里已經成為了安德瑪籃球業(yè)務的代名詞。二者多年來的互相成就、互相托舉，也讓彼此看起來難以分割。
但商業(yè)世界從不是靠情義維系的。
從歷史最高股價53.78美元到如今僅剩4.66美元，安德瑪在過去短短幾年間，就從巨頭的挑戰(zhàn)者，變成了品牌教科書的反面案例之一，「過度膨脹的野心」便是造成這一毀滅性打擊的最根本原因。
隨著安德瑪品牌發(fā)展持續(xù)面臨壓力，他們和庫里也不得不走到了分手的一步——根據品牌方信息，雙方仍將維持合作至2026年10月，安德瑪旗下的最后一代庫里簽名鞋Curry 13，將在明年2月亮相。
圖源：Under Armour
而在這場體面的告別背后，安德瑪自身正經歷著一輪深刻的重組。
去年6月，在歷經了一系列「職業(yè)經理人試驗」后，安德瑪三年內第三位CEO斯蒂芬妮·里納茲宣告卸任，品牌創(chuàng)始人凱文·普蘭克重新出山。
后者上任的第一步，便提出了一項為期18個月的品牌重整計劃，截至今年9月30日，該計劃已經產生了1.03億美元的重組及減值費用。
然而，按照當初的時間規(guī)劃，這場龐大的品牌修復工程已接近尾聲，卻仍舊沒有為品牌在財務端的表現(xiàn)帶來逆轉。根據品牌最新發(fā)布的2026財年第二季度財報，安德瑪當季營收為13億美元，同比下降5%，銷售額更是已經連續(xù)八個季度下滑。
在財務壓力不斷加劇的背后，品牌內部的結構性矛盾也在過去幾年迅速擴大。一個在業(yè)內被廣泛提及的現(xiàn)實是：雖然普蘭克早在2019年便卸任CEO，但他在公司內部的影響從未真正淡出。
根據雅虎記者瑪麗亞·阿斯班的探訪回憶，在安德瑪總部，員工會頻繁講述普蘭克1996年在祖母家地下室創(chuàng)立品牌的故事；總部大樓編號不是「96」（安德瑪?shù)膭?chuàng)立年份）就是「37」（普蘭克的高中球衣號碼），旁邊配有「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」這樣非常符合早期安德瑪調性的標語——這些創(chuàng)始人符號被系統(tǒng)性地陳列在公司每一個角落，構成了安德瑪?shù)钠髽I(yè)文化底色。
年輕的普蘭克 圖源：Under Armour
創(chuàng)始人基因對品牌的長期發(fā)展有著不可替代的益處，但對于職業(yè)經理人的掌權，卻成了無形的壓力。這種壓力，也被行業(yè)視為安德瑪過去幾年戰(zhàn)略反復、方向飄忽的重要原因之一。
如前文所說，僅在幾年前，安德瑪還曾被市場視為對巨頭最有力的挑戰(zhàn)者之一，品牌也大刀闊斧進行擴張。然而，正是在那段快速擴張期，急于追趕巨頭步伐的安德瑪，悶頭扎進了多個自己并不熟悉卻競爭激烈的領域，逐漸失去原本的產品優(yōu)勢與品牌聚焦。
即便在回歸后的首次財報電話會上，普蘭克仍在強調安德瑪?shù)摹妇揞^夢想」，并將這幾年的掙扎歸結為執(zhí)行層面的問題：「我們的愿望是打造世界最佳運動品牌，但期間我們并沒有始終如一地全面貫徹這一雄心?！?/p>
當然，這句話可能只是說給資本和股民聽的，真正落地的重整措施，顯露出的是完全不同的傾向。
在普蘭克的改革計劃中，核心思路相當明確——降低庫存，維持價格紀律，保持利潤空間，長期目標則是重新界定品牌定位，將有限資源集中到最能產生回報的核心業(yè)務線。
也正因為如此，Curry Brand的處境變得微妙。
庫里與安德瑪CEO凱文·普蘭克
圖源：Under Armour
作為一個正處于成長期的超級個體驅動型品牌，它需要的是持續(xù)投入、高頻次發(fā)布和長期資源傾斜，這顯然與安德瑪?shù)木o縮戰(zhàn)略不符。
美媒CNBC提到，在過去九年，安德瑪幾乎每次財報會議都會提到庫里和Curry Brand，但在最新的一次會議中，沒有出現(xiàn)任何關于雙方合作的表述，反之，普蘭克更多談到了品牌在橄欖球領域的機遇，并強調了宏觀層面上整個籃球市場的龐大。
在這樣的背景下，Curry Brand成為了一道必須被解決的結構性問題。庫里的存在，是安德瑪成長過程中最具影響力的一段經歷，但當品牌選擇重拾秩序，這段合作就不可避免來到了需要被重新定義的時刻。
據安德瑪最新聲明顯示，在與Curry Brand官宣分手后，未來，重整計劃的預計全部相關費用最高將達到2.55億美元。
其中，最高1.07億美元的現(xiàn)金相關費用，涵蓋約3400萬美元的員工遣散與福利成本，以及7300萬美元的各類轉型舉措相關支出；最高1.48億美元的非現(xiàn)金費用，涵蓋約700萬美元的員工遣散與福利成本，1.41億美元的合同終止、設施、軟件及其他資產相關費用與減值。
2024年9月，Curry Brand全球首店在成都剪彩
圖源：Under Armour
野心是品牌走向壯大不可缺少的動力，但缺少了對市場深入分析和未來判斷的野心，只會給品牌帶來漫長的痛苦。
然而，「在錯誤的道路上停下來，就是進步?！垢矣诜艞壔蛟S是品牌史上最具辨識度的球星合作，并且耗費巨資斷臂求生，足以見得安德瑪在變革路上的魄力。
只是下一步，怎么走？
安德瑪不是近年來唯一「斷臂求生」的運動品牌。
2022年，阿迪達斯發(fā)布聲明，官宣與Ye終止合作關系——Yeezy系列曾是品牌重要的增長引擎，在2021年巔峰時期年銷售額達到17億美元，占其總營收約8%。彼時行業(yè)估算，終止合作給集團帶來的直接損失將高達2.5億美元。
安德瑪這邊，盡管跟庫里是和平分手，但從本質看，與阿迪達斯的案例有著相近的邏輯：兩者都是處于重振期的品牌，放棄那些最昂貴、最長期、最復雜的明星資產，以換取組織資源與戰(zhàn)略回歸空間的動作。
阿迪達斯也曾經歷陣痛。但解決了庫存問題，并硬著頭皮頂過高虧損期后，一身輕的阿迪也得以完全釋放自己的資源和能量，通過品牌擅長的經典審美，抓住并引領市場，打造爆款策略先一步帶起品牌增長；還借助新老代言人，顛覆并重構現(xiàn)代籃球鞋設計上的話語權；又在瘋狂生長的跑鞋市場中乘勝追擊，用ADIZERO把「競速美學」打造成自己的全新名片，最終實現(xiàn)連續(xù)多個季度的營收大漲。
這是教科書式的復蘇范例，但安德瑪要找到自己的路來走——如果非要用一句話總結，就是「回到自己最擅長的地方」。
圖源：Under Armour
誠然，對于安德瑪與庫里之間的合作來說，一個主營領域的主要產品線走向終結，免不了會在短時間內給消費者傳遞一定的消極信號。但如同前文所說，雙方的合作將會持續(xù)到明年秋季，在這個節(jié)點進行提前公示，便能夠為雙方都爭取了緩沖期，「你清你的庫存，我建我的團隊」，彼此在時間窗內把最壞的財務與市場影響減到最低。
對于仍舊保持高競技水準的庫里來說，這是進入個人品牌實驗的大好時機。但事實上，走入關鍵時期的安德瑪同樣能夠放下沉重的明星負擔，把有限資源投回到更確定回報的戰(zhàn)場。
當下的運動消費生態(tài)也給了安德瑪天然的切入點。隨著CrossFit、HYROX等綜訓熱潮快速興起，一批需要深度了解自己并不斷自我挑戰(zhàn)的運動人群正在擴容。在體育產業(yè)生態(tài)圈看來，這是安德瑪回歸本我，深耕綜訓領域進行降維打擊的最好機會。
月初在上海世博黃浦體育公園舉行的 UA NEXT COMBINE 體能挑戰(zhàn)賽，就是把競技場變成「數(shù)據實驗室」的范例——圍繞速度、爆發(fā)力、敏捷、耐力、認知力與彈跳六大核心維度，清晰呈現(xiàn)參與者在運動能力上的優(yōu)勢與待突破點，并延續(xù)到后續(xù)訓練計劃的設定。
在市面大多數(shù)綜訓賽事都主張?zhí)魬?zhàn)和成績的背景下，UA NEXT COMBINE便聚焦到另一層立意上，隨著運動參與度更深，更加了解自己的身體，陪伴運動者們的自身成長。這一點不管是在綜訓、籃球或是跑步上，都能夠完美符合了當下人們的運動理念。
其實，這不僅是安德瑪在全球范圍內一直在堅持的動作，也與安德瑪一開始受大眾熟知的「嚴肅性能」基因有相通之處。只是當年在部分策略上的矯枉過正，才逐漸偏離了自我。
圖源：Under Armour
此外，安德瑪在聲明中特別強調，品牌不會放棄籃球業(yè)務的長期布局。體育產業(yè)生態(tài)圈向品牌相關人士求證后，得到回復：目前Curry Brand旗下球員和安德瑪還是簽約關系——安德瑪在籃球市場，仍然希望維持可觀的競爭力與市場存在感。
總歸，忘掉所謂的巨頭夢，在屬于自己的賽道里發(fā)揮優(yōu)勢，或許才是安德瑪「斷臂」之后唯一的「求生」路徑。
就像品牌大樓墻上那句「HUMBLE & HUNGRY BEGINNINGS」一樣，在這個日趨復雜的市場競爭中，盡快找回屬于品牌的獨特競爭力，做得扎實、無人可替代，再去談下一步又在哪里。
有時候，暫時回到舒適區(qū)，沒什么不好的。
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